为了让大家更好对问题理解，我先简单介绍一下自己，过去是一名BA业务需求分析师，现在是一名产品经理1项目经理，跟着互联网浪潮冲击下从传统需求岗位转型为产品经理岗，经历过瀑布模型项目管理、敏捷框架模型，到现在精益敏捷研发管理，从业10年前半段时间工作重点是需求管理，后面这几年主要以产品经理角色进行需求管理同时兼任项目管理，由于个人经验及技能限制，此次偏重从研发过程聊聊传统企业精益敏捷典型问题。
说到“精益”，你肯定不陌生，“精益”最早来源丰田汽车制造流水线，通过杜绝浪费以缩短生产流程，达成：最佳质量、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气。
精益研发思想：明确指出具体产品的价值，识别和管理每个产品的价值流，让价值快速流动起来没有障碍，从客户到生产者拉动价值，并追求卓越，通过适应性计划（Adpative Planning），将价值和质量量显性出来，放到所有管理活动的中心。
精益敏捷在传统项目管理基础拔高愿景，在原有三要素基础上，更注重价值、质量，有一个图直观展示一下，让大家更容易理解。
数字技术重塑社会各个方面，在当前万物互联的趋势下，很多企业为了应对业务增长的挑战，纷纷提出数字化转型的战略，数字化转型大背景下很多公司对原有研发过程模型进行相对应转型，俗称软件研发过程改进，精益敏捷研发就是其中转型选择路径之一，但是实际很多时候在精益敏捷转型中遇到很多问题。
传统企业采纳精益敏捷有哪些问题呢？
任何转型的落地必须配套有管理理念、流程、工具支持，传统项项目制管理是以确定性（IT要解决的问题是确定的）为基础的，以过程控制为主导，因而注重计划、预算、执行效率（人力利用率）；精益敏捷的基本观则是，IT所要解决的问题都是高度变化的，因此应该不断挖掘客（用）户的真正需要，持续迭代更新解决方案，一切以提供给客（用）户的高价值、高质量为目标。
第一个问题就出现了，管理手段没有同步转型：
倡导的“注重价值”理念与实际考核指标矛盾，业务和IT是甲乙双方两家公司、规划项目范围时主要看是否符合预算要求、IT的KPI与业务KPI没有任何直接关联，IT的KPI主要以“人均交付功能点”和“人员利用率”为绩效、软件项目的的KPI主要以能否在指定的时间期限交付项目功能，项目KPI考核无法做到真正从业务价值出发点制定。
考核注重多、快、好、省，实际做到这些又是非常难，有经验的项目经理会严格管控过程，严把需求变更，这里与响应变更有冲突，实在是难。
接下来我们谈谈研发流程中暴露的问题，下面图例是一个完整精益敏捷研发流程，识别机会梳理出完整的需求清单，需求尽可能完整和详细，不强调传统文档书写及每个功能点细化，但是实操过程还是详细梳理出完整产品结构及范围，这个与传统的瀑布模型并没有区别，前期已经完整把产品各个模块梳理清楚，然后按照模块的优先级制定迭代版本计划，分批次交付，听起来并没有什么问题？接着我就来一个个分解下具体面临的问题：
本文标题：精益敏捷，研发转型的金钥匙or陷进？
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